“污点外教”事件暴露学校管理漏洞,做好外教管理工作需注意三点

发布时间:2017-09-05  来 源:未知  作者:木木

2017-09-04 23:37 起源:新学说传媒

原题目:“污点外教”事件裸露学校管理破绽,做好外教管理工作需注意三点

和40年前一样,曾被指控性侵的Robert用辞职停止了这一风波。而在搜寻近几年资料时,此类“前科外教”事件也并非个案,一系列事件的当面,暴露出的是学校在“外教管理”上的不足与缺点。

因国际课程、国际化教学等特色,“外教”成为现阶段中国国际学校发展的重要组成。面对本就“供需不均衡”的外教市场,行业“风口”的到来让国际学校在外教问题上压力倍增,外教的招聘与管理成为学校HR部门所需要攻克的一大难题,而做不好管理,也更难说中外教师的团队融合。

对于外教管理,我们经常听到“学校太宠外教了”“合同太简略基本约束不了他们”“等家长联名上报,管理层才知道外教教学出了问题”这一类的困难。

针对学校外教管理这一话题,新学说采访了几位就职于国际学校的HR负责人及相关教师,比起“吐槽”,我们发现这种争论背地,实在是国际学校人才管理机制的缺失与不足

中国外教群像

根据国家外国专家局数据统计,目前在中国境内注册的文教类外籍人才(以在学校、培训机构就职的外教为主)总量约为5万人次,近年因环境、经济等因素,来华外籍人士增长放缓,因而对倏地发展的国际学校行业来说,优质外教将更加热门。

流动性大、授课程度参差不齐成为目前各学校在外教环节的最大痛点,有HR表现“同时具备教学资质和教学经验的外教太少,学校就算能‘抢’到,往往也很难留住。”

因而,比起招聘,管理外教是一项更为复杂的工作。

新学说美国办事处主任David曾就参与开办北京四中国际校区,以本身从事国际教导的经验来看,他认为中方HR更擅长招聘,在之后的管理沟通上稍显不足。

David提到,『与外教沟通的中心是对文化差别的同理心,以及可以用英语沟通、处置复杂事务的才能。』在他看来,治理上的不足也是导致目前整个行业中,外教流失率较高的一大因素。

而比“管理外教”更让国际学校管理者头痛的是,中外教师团队之间,依然保有一条看不见但好像时时存在的“分界限”,除了教学,再无任何交集,在面对全校性活动时,外教也往往会选择“自觉”屏蔽。

从管人到留人,国际学校要做的依然很多。

合同成为外教管理的“第一硬件”

不知什么时候起,“契约精力”就和我们对外国人的印象牢牢接洽在一起,不论是否属实,现代契约——合同条例,都是人才管理的基本。

在多数HR看来,这种合同是划定和约束的代名词,这种效力源自条例设置和执行力度。

总部设在广州的中大黄埔国际教育集团在10多年前办理了招聘外教相关资质,多年来在外教“聘评管”制度性建设上积聚了不少经验。该集团人力资源总监张砾介绍说,拟定合同要害是写清“外教的权责与待遇”。

权责部分包括岗位职责、工作关联,如课时要求、工作时间、汇报对象、评估要点等;待遇部分需要细化至薪酬框架、涨幅支配以及详细福利与加班补贴的盘算等。

『尤其是外教的工作时间,这一点非常重要。如果外教合同中没有备注周末加班的解释,那在之后的管理工作中会很难沟通。』张砾表示,对外教来说,海外教学并不意味着长久的工作与生活,多数人更重视异国文化与生活休会,外教在周末的“失联”也并不奇异。

除此之外,工作时间的明白还源于国际学校的运营需求。在教学、课程活动之外,学校往往需要外教参加市场类、招生类的对外运动,而这类活动的时间多在周末。

除了薪酬待遇,学校与外教还应就任业发展做出相关协议。Lily在一所刚刚开学的国际担负HR,她提到『外教合同中一定要写清一年内有几次培训机会,包含学校内部培训和外部培训,以及在加入校外培训时,学校供给的费用补助、一年内几回以及金额上限。』

对于合同条例,她认为在目前学校的起步阶段,外教合同还不够细致,有许多需要增加、改良的处所。『完善条例一方面是为了更好地实施管理,另一方面也是提高HR工作的效率。』

“管”外教,该谁说了算?

据懂得,国际学校HR在外教管理方面的工作主要包含:入职前的招聘、面试,入职后相关证件办理、生活与工作协助以及离任时手续办理,而做好外教招聘,则能为管理工作减少很多麻烦。

作为对外教的前期把控,HR表示招聘主要是外教相关资质以及教学阅历的审核,在通过HR部门面试后,由教学部进行面试,『目前来看,外方校长在招聘、合同拟定上往往更有话语权』,Lily弥补到。

这种话语权也在一定水平上影响了外教的管理。

『外教的日常管理主要由外方校长负责。外教向校长反应问题,再由校长与HR沟通协调,基本都是很琐碎的事务性工作,以至于我们的工作状态“很被动”。』

同时Lily还提到,由于外方校长在学校准备期就参加学校,在外教招聘方面拥有较高的话语权,offer的发放、合同细则也都由外方校长负责,使得目前外教合同约束力不足,条例的设置相对倾向于外教。

『从HR层面上,我们会对合同、管理进行一些改进提议,但从外方校长的反馈来看,效果并不好,往往需要通过董事会来沟通协调。』

由于文化、语言等因素,外教轻易依赖于外方校长的管理,容易弱化HR的管理者身份,而对校方来说,则需要用制度、管理条例明确HR的权责定位。

循序渐进完善“外教管理机制”

与外教打交道,HR们需要修炼内功,像David所提及的语言沟通、文化懂得。除此之外,更重要的在于不断调整学校的管理机制

在张砾看来,外教管理中的矛盾可分成“可调”、“不可调”两种。

『以上下班打卡制度为例,中方员工认为指纹打卡便利快捷,而外教则认为这种方式侵占个人隐私、不被信任因此而发生大批负面情感。这种因文化理解造成的矛盾与管理目标并不直接相关,学校在履行考勤检讨时完全可以用另一种方式替换,这类属于“可调节”的矛盾。』

管理终究是对人的机制,制度也素来不是死规定。当我们埋怨外教不遵守制度时,管理层是否可以想到,制度条例自身存在的问题?

在张砾看来,学校的人才管理制度要斟酌中外方老师比例、年纪比例等情形,依据团队职员构造进行相应调整,在拟定制度与实行的过程中要始终反思,制度是否相符团队特点、是否体现学校提倡的价值观,制度与流程的设计是否实现设计之初的管理目标,不要为流程而流程、为制度而制度。

Alex任教于北京一所国际高中,从教学和团队融会的角度看,他以为学校要树立起中外教的交换机制。

『这种交流不是说“学校激励双方交流”这种口号,而是真正去建立一个规章制度来保证中外教师的交流,好比相互听课、评课,定期团队建设活动等。』

除此之外,HR们都提到了给予外教归属感的问题。如生活关心之外,保障学校根本制度条例和文件的双语性、按期为外教做关于学校发展、项目工作的简报资料等。

人才管理能防止“中外教差异化”吗?

在国际学校行业中,外教待遇往往优于中方教师,简直很少学校能到达同工同酬的标准。这种差异化,也体现在了合同规定、条例执行上。

Alex提到,『外教合同往往是一年一签,同时会有一个稳定的薪酬增长机制,比方一年后留任、续签合同月薪增长的幅度。如果外教愿意签三年合同,有的学校会直接给到第3年增长后的薪酬水平。』

假如说待遇、合同上的显性差距是各国际学校短时间内无法消除的“通病”,那么管理上的隐性差别则是学校在完善人才管理机制的工作重点。

从权责上看,中外教都有机遇做班主任,但在实施过程中,『外教往往能够自愿选择。同时因为语言、文化等因素,大家会默认外教在班主任的工作上承当小部分责任,这种潜意识也会造成中外方班主任在沟通和分工上的矛盾。』

学生、家长往往更依赖中方教师,如何施展中教在教学过程中沟通作用,也是学校完善管理机制所考虑的重点。

在谈及教学过程中外教存在的问题时,Alex提到学生对外教教学的反馈。『学生有问题往往很难直接转达给外教,更多的是跟中方老师反映,最后往往是问题很重严重时,学校才会发现做出处理。这一点在国际高中体系中更为显著(学生接触全英文课程、授课较晚)。』

总体来说,外教管理的核心在于管理机制的处理与反馈。外教管理从不是HR与外教之间单纯的解决问题,而是在目前“供需失衡”的市场下,国际学校如何用制度规范教师、进步教学效率。

而管理制度公正公道可能增进中外教师的协作沟通,制度上的不足也会影响老师的工作踊跃性。返回搜狐,查看更多

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